Quiero hablarle, querido lector, de una manera distinta y posible de gestionar y crear nuevos escenarios de negocio, como alternativa a un modelo, tanto económico, como sobre todo, social, absolutamente caducado, disfuncional y tóxico.

Los distintos foros económicos en los que estoy participando últimamente, encuentros profesionales multidisciplinares, congresos internacionales, etc., tienen un factor común, una primera célula que dará lugar a un cambio revolucionario en nuestras economías y nuestros sistemas de gestión empresarial. Lo que se podría destilar de todos ellos es que todo lo que va a aportar valor de aquí en adelante a las organizaciones, son los elementos intangibles, precisamente, aquellos que ni tan siquiera están reflejados ni contemplados en los elementos de gestión tradicional (plan general contable, cuadro de mando…), que rigen tanto la economía española, como las organizaciones y empresas que la conforman.

No podemos destinar a partir de ahora, ni un sólo esfuerzo, ni energía, ni tiempo, a realizar actividades y diseñar estrategias que no aporten valor a la organización. Por tanto, los métodos de gestión habituales en las empresas españolas, deben de reinventarse inmediatamente, poniendo su foco en los stakeholders que rodean a la empresa, y siendo éstos, quienes finalmente configurarán la brújula que guiará los esfuerzos de toda la organización.

La revalorización de nuestros Departamentos: La era de los Valores Intangibles

Por fin llegó el momento en que el departamento de Recursos Humanos va a dejar de ser contemplado como un gasto, como un departamento secundario, o como algo estético, con lo que cuentan las principales empresas (cuántos de mis colegas, Directores de dichos Departamentos, se quejan de la poca consideración de su departamento en las políticas generales de la empresa, o de que limitan sus funciones a la mera Administración de Personal, con todos mis respetos hacia dichas labores y los profesionales que las desempeñan).

Porque, señores, ¿qué son los intangibles? ¿Qué valores han sabido gestionar los núcleos, zonas y países expertos en gestión de talento? ¿Que hemos aprendido de nuestros compañeros nórdicos?

En definitiva, debemos de ser capaces de identificar, medir y gestionar todo lo que conforme ese efecto diferenciador, esos valores intangibles aplicados al Capital Humano, sustituyamos de una vez, el capital que en estos momentos sigue siendo gestionar, con algunas diferencias, como lo podría hacer Adam Smith.

El capital ahora es, capital humano, capital de acción y el capital relacional, los dos últimos, con sendos componentes. Paso a explicar cada uno de ellos:

1.       El CAPITAL HUMANO: se refiere al intangible del conjunto de valores (explícitos o tácitos e individuales o sociales) que poseen y aportan las personas y grupos, a sus conocimientos y su capacidad para generarlos, que resulta útil para la misión de la organización. Se refiere también a las emociones, aptitudes, capacidades y competencias, a las actitudes, a los estados de ánimo colectivos e individuales, a las motivaciones, los deseos, las aspiraciones de cada miembro…

2.       El CAPITAL DE ACCIÓN se podría entender como el conjunto de valores y activos intangibles derivados de los procesos de acción y que se quedan en ella cuando las personas la abandonan. Está integrado por el capital organizativo y el capital operativo.

• El capital organizativo: como se ha indicado, es una parte integrante del capital de acción, que se refiere al conjunto de intangibles de naturaleza explícita e implícita, formales e informales, que estructuran y desarrollan de manera eficaz y eficiente la actividad de la organización.
• El capital operativo: es el conjunto de técnicas + tecnologías que hacen funcionar a la organización. Se podría entender como el conjunto de intangibles vinculados directamente con el desarrollo de las actividades y funciones del sistema técnico de operaciones de la organización, responsables tanto de la obtención de productos (bienes y servicios) con una serie de atributos específicos, del desarrollo de procesos de producción eficientes y del avance en la base de conocimientos necesarios para desarrollar futuras innovaciones en productos y servicios.

3.       El CAPITAL RELACIONAL se refiere al valor que se incorporan a la organización y a las personas, como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con sus stakeholders, es decir, los agentes del mercado y la sociedad en general. Lo integra el capital relacional básico y el capital relacional social:

• Así, el capital relacional básico se focaliza en el valor que representan para la organización las relaciones que mantiene con los principales agentes vinculados con su proceso de negocio básico.
• El capital relacional social se define como el valor que representa para la organización las relaciones que ésta mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su entorno, expresado en términos de integración, compromiso, cooperación, cohesión, conexión y responsabilidad social que la organización quiere establecer con la sociedad.

Employer branding: reputación y Capital Humano

Para que la persona pueda convertirse en talento en la empresa, hay que descubrir sus necesidades para poder integrarle en un contexto social (empresarial).

Como digo más arriba, el nuevo capital, el que va a tener y generar valor en la organizacón, no está contenido en el plan general contable. Por ello, las organizaciones han de competir en un entorno en el que existe un claro desequilibrio entre la oferta y la demanda de capital humano cualificado, capaz de generar valor añadido a la empresa. De este modo, surge el concepto de “employer branding” que, utilizando las herramientas de Marketing, es aplicado a la gestión del Capital Humano, en un intento de diferenciación por parte de las organizaciones para atraer, motivar y fidelizar al talento.

Todo ello está intimamente relacionado con la reputación de la organización, es decir, con “la suma de los valores que los grupos de interés atribuyen a la compañía, basados en su percepción e interpretación de la imagen que la compañía comunica y en su comportamiento a lo largo del tiempo (Croft, 2003).

Si una empresa quiere sobrevivir hoy en día, no puede seguir centrándose en lo que ella dice que es, es el momento de la gestión de la reputación corporativa de la empresa y el departamento que debe de encargarse de ello, junto a la Dirección General de la empresa, es el de Recursos Humanos.

La organización ha de construir su propia marca corporativa como empleadores, con la finalidad de atraer al talento hacia sí misma, y para fidelizar al talento que ya posee dentro.

El employer branding se fundamenta en:

1.       El contrato psicológico: descubrir necesidades de los trabajadores + identificación con los objetivos y valores de la empresa + implicación psicológica con el trabajo + lealtad.

2.       La equidad: equidad entre lo que el empleado cree que aporta a la empresa (inputs) y lo que percibe que está recibiendo a cambio (output).

3.       La equidad de marca: conocimiento de la marca por parte de los trabajadores actuales y potenciales, en comparación con otras empresas en procesos de reclutamiento, selección y fidelización de los empleados. Si la organización no cumple con lo que promete, no asume sus responsabilidades, no satisface las expectativas de sus trabajadores, etc., restará valor al employer branding.

Aspectos básicos de la gestión del Employer Branding

El Employer Branding se cimenta en los seguientes factores:

• Gestión de una cultura de participación y una filosofía de mejora continuada
• Equilibrio ente buenas prácticas de gerstión y productividad
• Reconocimiento público como lugar atractivo para trabajar
• Transmisión voluntaria y proactiva de información por parte de los empleados
• Circulación de información favorables en los medios de comunicación: relaciones públicas
• Consecución de un conjunto de buenas prácticas
• Difusión entre potenciales candidatos, del conjunto de buenas prácticas

Acciones de Employer Branding en la empresa

Las prácticas de un buen programa de employer branding deberán dirigirse a 4 fuentes fundamentales (Belichón, 2002):

• Empleados actuales: manual de políticas de RRHH, definición de valores y modo de implantación de los mismos, manual de acogida, sistemas de reconocimiento, sistema de comunicación interna, conciliación de la vida profesional y familiar,  planes de formación y desarrollo…
• Antiguos empleados: programas de desvinculación (outplacement, salidas consensuadas…), mantenimiento de un canal de comunicaciòn específico (asociaciones, reuniones periódicas…), programas de becas, subvenciones… para familiares de empleados y antiguos empleados.
• Empleados potenciales: gestión de los curricula recibidos, procesos de selección transparentes, presencia en ferias de empleo, foros, portales de empleo, universidades…, compromiso con acciones sociales, deportivas, culturales, medioambientales o académicas.
• Sociedad en general: consecución de una buena reputación corporativa a través de la adecuada gestión del liderazgo (fuerte, honesto y con visión de futuro), las finanzas buenos resultados, beneficios), la oferta (calidad de producto, servicio y atención al cliente), la innovación (lanzamiento de nuevos productos y servicios), el trabajo y el trabajador (preocupación por el bienestar de los empleados, salarios justos, buen lugar para trabajar = employer branding), el gobierno (protocolo de buenas prácticas de gobierno, generación de beneficios, perspectivas de crecimiento) y la ciudadanía (contribución al bienestar social). Sólo preguntando y sondeando a nuestros stakeholders, sabremos cómo orientar nuestra empresa, alineando las necesidades y valores de éstos, con los de nuestra organización. Todo ello integrado en un concepto estratégico de gestión orientada a la sostenibilidad.

¿Que puede hacer usted desde su empresa, para comenzar esta revolución del talento libre, capacitado, creativo, innovador y bien gestionado?

1. Establecer un claro sentido de dirección: cambiar culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de cuál es el objetivo y hacia donde se dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso. Debemos incluir la innovación y mejora continua dentro de la misión de la organización y definirla como un elemento estratégico. ¿Cuál es el propósito de la constante innovación en la empresa? ¿Cuál es el objetivo? ¿Añadir valor al producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas? El sentido de misión aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes. De esta manera, la organización conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de manera autónoma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organización.

2. Comunicación abierta: Al abrir la comunicación entre la dirección y los empleados se sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendrá de los empleados. Debemos favorecer el acceso a información, estimular el flujo de información, sean buenas o malas noticias. Un ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios de los combustibles, los cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se comunicó directamente con los pilotos, los expertos, de manera de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel de servicio. Si bien no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, cada organización puede iniciar programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Almuerzos con todos los niveles, participar de las reuniones mensuales de la división entre los empleados y el director general, herramientas informáticas como foros en la intranet o un correo de contacto directo, permitirá obtener ideas de aquellos que están mas cerca del cliente.

3. Reducir la burocracia: NO es el tamaño de la empresa la que inhibe la innovación (las pequeñas empresas son más innovadoras que las grandes); es el sistema. La burocracia frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovación. Organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicación de ideas innovadoras, porque tienen menos burocracia.

4. Inculcar un sentido de propiedad: el sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para la generación de innovación. Cuando una persona es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la compañía, él o ella tiene una fuerte razón para «hacer un esfuerzo adicional» para seguir la misión. Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para impulsar la participación, asegúrese de que cada uno de los empleados conoce cómo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.

5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo la persona o equipo responsable de la «gran idea» o su aplicación, establece un sutil ambiente competitivo que desmotiva la búsqueda de pequeñas y menos espectaculares mejoras. El hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto negativo, en contra de la comunicación. El intercambio de la misma necesario para incrementar la generación de nuevas ideas, será bloqueado, por el deseo de ganar recompensas individuales. Las empresas que desean fomentar con éxito una cultura de la innovación, diseñan recompensas que refuerzan la cultura que quieren establecer. Si su organización valora soluciones integradas, no se puede recompensar a los jefes de equipo en base a las cantidades. Si requiere de formar nuevos líderes, no se puede basar en recompensas de rendimiento a corto plazo.

6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no asumirán riesgos a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entiendan que los fallos son simplemente pasos
necesarios en el proceso de aprendizaje. Un ejemplo es el sistema de producción de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, es incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “métodos” de experiencia. Un importante beneficio psicológico de esta filosofía, es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes tienen más probabilidades de tomar riesgos inteligentes para el beneficio de la compañía.

7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organización innova, se necesita lo que Peter Drucker llama «abandono creativo.» Proyectos y procesos que no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas. La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte.

Y todo ello, deberemos hacerlo con un gran sentido del humor y con la clara predeterminación de que nuestra empresa, nosotros, vamos a sobrevivir, pero no individualmente, sino como un equipo cuya fortaleza es saber que somos débiles uno a uno, pero que juntos, seremos capaces de “compartir” la segura i